派遣员工职业发展中使用e-Learning案例 | 德科集团 成为“值得选择的人财服务公司”

2020.07.10
人财开发资讯
派遣员工职业发展中使用e-Learning案例 | 德科集团 成为“值得选择的人财服务公司”

 《修订派遣法》施行三年以及《修订劳动合同法》施行五年后的2018年,雇佣包含“派遣职员”在内的“固定期限合同员工”及相类似的员工的企业所面临的环境,正发生着前所未有的巨大改变。随着一系列法律的修订,相关企业也正寻求着职业发展方面的改变。

 

 其中一个例子,就是《修订派遣法》中有关“职业进阶培养”的规定。因此,企业通常会要求人力派遣单位对本公司所录用的派遣职员进行“职业进阶培养”。具体包括,(1)阶段性、系统性教育培训,以及(2)(派遣单位)有义务对有意愿的职员安排职业规划顾问进行咨询。

 处于这种纷繁复杂的变化的漩涡之中,也有在相关法律修订之前就对派遣社员的“职业发展”采取措施的公司。瑞士德科集团鲜明地指出“‘职业发展’创造世界”这一观点,投入大量精力于派遣支援的“职业发展”。支撑这一措施的“根”,便是“职业教练”这一制度。作为专管派遣社员的负责人,“职业教练”以长远性的视角,认真面对每个派遣职员,给予他们在“职业发展”方面的支持和援助。“职业发展”的施策直译,就是充分利用不受时间、地点限制的在线教育系统不断丰富相关教育项目并将其提供给派遣职员。

 

 这次,我们就以后“人财服务公司”的发展方向及强化派遣职员的“职业发展”这些问题采访了德科集团(日本)职业发展部的中西浩一部长、及同属职业发展部并兼任职业发展计划部的佐藤荣子部长。

 

目录

1.少子老龄化、AI时代的“人财服务公司”

2.肩负职业育成大任的“职业教练”制度

3.如何应对《修订派遣法》“职业进阶培养”措施

4.通过在线学习(e-Learning)更快地提高效率

5.总结

 

1.少子老龄化、AI时代的“人财服务公司”

 

“自2016年起,贵司在中期事业计划(五年计划)中提出‘职业发展创造世界’这一观点,那么可否谈一下提出这一观点的背景呢?”

  中西浩一:现如今,(日本)少子老龄化社会趋势不断加深,与此同时,由于AI、机器人等相关技术的高速发展,以往以固定形式存在下来的工作,以及辅助性、支援性的工作逐步面临着被机器所代替的现实情况。在这样的时代背景下,我们得到了最大的一个共识,就是“人财服务公司”必须让自己成为,培养出能够担任难度更高的业务、能力强且工作积极性高的人财的公司,让自己成为客户认可的“值得选择的人财服务公司”。然后,我们开始思考,什么样的公司才会被客户所选择呢,在这一过程中,我们亦面对着两个课题。

 

“那么这两个课题,具体包括什么内容呢?”

  中西浩一:第一个是关于我们公司的相关负责人的职业履历以及能力、竞争实力、价值观、职业方向等方面的情况会否符合标准,以及能否在正确理解“人财”的基础之上进行录用和工作介绍的业务。打个比方,现如今大家都说在劳动力市场中存在一个所谓“35岁的壁垒”这样的以年龄为分界点的就业现象。但是,实际来说,有很多年龄偏大的人,他们积累了相当多的工作经验,能够在找工作领域发光发热。反之亦然。原本,一个人即便说他有一段职业空白期,但是对其真正掌握什么技能、在什么样的领域做出过什么样的成果、以及让其从事什么样的工作有助于其“职业育成”等方面进行全面的把握,并将该内容作为判断的基本材料是不可或缺的。然而我认为,现在的社会,却有着一种忽视求职者的本质而偏重其年龄和职业经历的倾向。只通过看求职者的属性或者简历就让其成功就业的可能性变成“0”,这种已经司空见惯的现象应该改变了。为了在这样的社会中实现以上目标,我认为“人财服务公司”在其中发挥着不可替代的作用。

  中西浩一:还有另一方面,和第一个密切相关,就是我们的负责人他在面对派遣社员的长期性的“职业育成”时到底能够付出多少。在今后普遍预估劳动力依旧不断减少的情况下,成为一个能在“人财”方面提供长期性的“职业育成”的支持和援助的公司,我认为这也是“人财服务公司”的社会责任。我们想把以上两者处理好,让求职者能够认为“如果去了德科,可以在充分理解自身的基础上,获得最适合自己的工作。如果去了德科,自身也会得到充分的成长”。将这些转化为文字,就诞生了“’职业发展’创造世界”这一观念。我们坚信,一旦将这一观念变为现实,我们必将成为“值得选择的人财服务公司”。

 

“那么目前贵司是否正处于这一变革过程之中呢?”

 中西浩一:这一观念始创于2015年。在此之后我们也进行了各种各样的变革,正如您所讲的,我们目前正处在变革过程之中。其实际效果我认为在2020年以后可以看到。等到了那个时候,之前提到的少子老龄化的问题以及AI代替人类工作这些问题可能会变得更加严重。着眼于这一点,我们将脚踏实地,长期致力于解决这些问题。

 

2.肩负职业育成大任的“职业教练”制度

 

“为了使上述理念付诸实现,贵司具体采取了什么样的举措呢?”

  中西浩一:当然我们采取了许多举措,其中作为关键一环的便是长期为派遣社员提供“职业育成”方面支持的“职业教练”制度。“职业教练”是管理派遣社员职业的相关工作的,且拥有和现如今社会完全不同的视野的“人财专属”的负责人。

 

“和现如今社会完全不同的视野,具体是怎么一回事呢?”

  中西浩一:目前,每位客户我们都安排了销售负责人和协调人,协调人主要就是给派遣职员的就业提供支持。但是,这个协调人往往都是只针对这一固定的客户,一旦派遣职员的工作单位变了的话,就会对原有的协调人进行调整和调换。另一方面,“职业教练”因为是派遣职员的专属负责人,所以不管其工作单位有无变化,都会一直对其负责,从而实现职员“职业育成”过程的长期跟踪。此外,协调人的性质属于课题解决型,也就是当出现什么问题时一定要想办法去解决的这样一种工作模式。反过来也可以说,那些问题并不是很多的优秀的派遣职员就会鲜有机会得到来自协调人方面的支持。与此相对的“职业教练”,则不会管员工自身是否存在问题,而是会一起去思考对于派遣职员的“职业进阶培养”能够做些什么实质性的事情,去充当一种顾问的角色。如此这般,每位派遣职员都能够持续进行“职业育成”,有更进一步想法的人再通过向签订“永久期限劳动合同”的转换,共同努力实现更进一步的“职业发展”。“职业教练”和以往所谓协调人的概念有本质上的不同,是一种真正意义上的“人财负责人”。

 

“职业教练制度”

“那么这样的想法目前是否有被企业内外充分接受呢?”

  中西浩一:在我们接触的客户当中,也有很多会因为专门负责他们公司的协调人突然调走而感到不安的人。但是作为沟通“窗口”的影业负责人是不会变的,所以我认为,我们只要准确无误地回应客户的要求,并且按照客户的要求,向客户介绍推荐对待工作积极认真的派遣职员,那么多少也从客户那里得到些许理解的。

  佐藤荣子:公司内部在刚开始也有一些诸如“派遣职员真的会寻求所谓的‘职业规划’么”此类的议论。实际上在派遣职员当中有很多人从未思考过自己的职业生涯。不管我们如何提供支援,如果派遣职员自己不把“职业发展”当成自己的事情,就没有任何意义。现在公司也多少做了一些推动发展的工作,比如举办面向公司内部的职业设计研讨会,还有为了加深派遣职员个人认识的研讨会。也正是多亏了这些,现如今公司内部对上述理念有了更坚定地共识。我觉得已经没有员工再认为“对派遣职员进行‘职业发展’没有必要”了。

 

3、如何应对《修订派遣法》“职业进阶培养”措施

 

“2015年贵司是如何应对《修订派遣法》所带来的影响的呢?”

  佐藤荣子:像刚才所介绍的那样,因为这一理念已经深深扎根在了我们公司内部,所以我们的员工不会说是因为“法律上的义务才进行‘职业进阶培养’”,而是更加积极地去做并且能够捕捉到法律修订的更深层的本质。也就是说,把“职业进阶培养”这一举措作为我们实现企业理念不可或缺的一环,然后进而能够抓住关键继续努力做下去。

 

“制定‘教育训练计划’也是负有义务必须去施行的,那么它也很容易地推进下去了么?”

  佐藤荣子:当然,在计划制定过程中难免会遇到困难的局面。但是,如果是好不容易才制定出了教育训练计划的话,我实在不想让它徒为一个骨架。所以我就去想到底怎么做才能让它成为“技能提升”和“职业发展”的一个契机呢。虽然法律没有明定说必须针对每个不同的职业类型去制定相应的计划,但实际上,每种不同的职业所必须具备的技能是各不相同的。因此,我们将职业种类分为“事务型”、“人际间服务型”、“IT工程型”和“其他职业种类”四个部分,并且还积极吸收借鉴了“IT 工程型”的VSN集团的相关经验,制定相关计划。

 

4.通过在线学习(e-Learning)更快地提高效率

 

“可否谈一下在实施教育训练时导入在线学习(e-Learning)的理由?”

  佐藤荣子:在线学习(e-Learning)最大的好处,就是“无论何时,无论何地,无论是谁都可以学到同样的东西”。在我们公司注册登录的派遣职员遍布全国。面对面式的讲座,在东京这样的地方很多但是在地方却经常会出现授课受限的情况。如果采用在线学习(e-Learning)的话,无论在全国的哪一个地方都能够上课。此外,每个人的工作方式和职业种类各不相同。也有那种在周末工作的人,所以我觉得对于他们来说,不受日期和时间段限制随时能够上课的在线教育(e-Learning)是所有教育手段中最合适的。

 

“提供在线教育系统(LMS[1])的公司有很多,但最终选择Lightworks的理由是什么呢?”

  佐藤荣子:主要有两个理由。第一个,我们在进行充分讨论后(包括就其他公司的服务进行讨论),认为没有一个相关系统平台中将我们想要的所有教材内容网罗在内。不同的公司,要么只是“事务型”教材十分丰富,要么只是“IT型”的教材十分丰富。如果是这样的话,那么能有一个将我们自编的教材以及从其他渠道买来的外部教材的内容简单地上载从而逐步扩充教育内容的系统就很好了。那么使之成为可能的就是Lightworks的CAREERSHIP®。第二个理由,就是可以合法地获得学员的上课记录并轻松地制作报告书。“人财服务公司”需要将每个派遣职员每天的授课情况记录在人力派遣单位的管理账册中,且有义务将相关单位的事业报告书以每年上交一次的形式上交给厚生劳动省。这些,都是由于法律的修订而产生的一些新的工作内容,但作为公司来讲不能说因为法律一改变就增加职员数量。所以这就要求我们引进能够正确且迅速处理这些固定事项的系统。

 

“导入CAREERSHIP®后的实际效果如何?”

  佐藤荣子:首先,派遣职员的工资计算方面的人为失误消失了。另外,以往三个人才能完成的系统性工作,现在只需一个负责专员就可以完成。大大提高了工作效率,减少了整体工作时间。总而言之,公司的方针就是,在能提高效率的地方尽可能地提高效率,即便是应该采取措施改进的地方不被认为能够有效提高效率也要着手解决,并开始认真着手进行“职业教练”的培训和强化。

 

“关于在线学习(e-Learning)的学习效果,贵司是怎么看的呢?”

  佐藤荣子:“职业发展”的学习包括“Off-JT”和“OJT”两方面。当然这两方面都是必要的,如果考虑那个学习条件的效果更佳拔群,那我觉得选择“OJT”方式学习更具压倒性的优势。另一方面,通过“Off-JT”方式能学到的东西虽然有限,但是诸如Excel和人际关系等技能,去任何一个工作岗位上都用的到。无论在哪儿都能够广泛使用的技能被称为“随身技能”,但是对于派遣员工来说,在一个工作单位最长也不过三年就要换岗,那么这种在在线学习(e-Learning)中习得的技能,对于他们长期性的“职业发展”也会有所帮助。

 

“那么接受了在线教育(e-Learning)的派遣职员,他们的实际评价又如何呢?”

  佐藤荣子:因为来上课的人越来越多,所以我们前些日子也进行了调查,其中就有人说“说实话,当初上课是因为一上课就能拿到钱所以才上的。上了之后意外地有所收获,所以就想着以此为契机再试着多学一点”。我们能提供出来的东西虽然有限,但从“还想再学一次”这样的回答中还是能感受到这些课程还是有一定的冲击力的。像之前所讲,对于我们来说如何让学员们把“职业发展”看作是自己的事是今后的一大课题。比如说,因为能拿到钱而进行在线学习(e-Learning),所获得的知识在工作中也会非常有用。“因为有好处所以想更进一步学习”,如此循环,能让他们在“职业发展”方面能够多注意一下也未尝不是件好事。

 

5.总结

 

  “依照《修订派遣法》和《修订劳动契约法》履行向永久期限劳动合同的转换”、“国会关于工作方式改革相关法案进行审议”等,诸如此类的对工作方法进行摸索的一系列活动经常会出现在新闻上。在那些之中,德集团着眼于“少子老龄化”、“人财不足”、“AI替代辅助性工作”等现实情况,为派遣职员的“职业发展”提供各种各样的支持和援助,采取一系列的新颖的措施推进其发展。

  其中“职业教练”制度和实现“高度回报”及“效率提高”的在线学习(e-Learning)是十分关键的两个举措,这可以说是为了实现并支撑“‘职业发展’创造世界”这一理念所进行的一系列的变革把。这次采访,中西浩一先生和佐藤荣子女士反复强调的“始终面向派遣职员自身及其本质”这句话,给我们留下了十分深刻的印象。

 

[1] Learning Management System,一种学习管理系统。