外企员工培训实例:e-Learning员工参与率达80%的秘诀

2019.12.16
人财开发资讯

 中国正实现从“世界工厂”向“世界市场”的飞跃。目前已有约10,000多家日本企业进驻中国[1],但是仅有少数几家在中国市场取得了成功。造成外企在中国经营困难的因素有很多,其中之一便是需要对拥有不同文化背景、风俗习惯的当地员工进行培训。另外,高离职率也是外企在华经营困难的一个要因。经常可以听到有人抱怨“员工即使在接受培训后也会离职”。

 

     日本物语餐饮集团(下简称物语公司)在日本经营“烤肉王”、“丸源拉面”等品牌。2011年,物语公司在上海成立当地法人“物语(上海)企业管理有限公司(以下简称,物语上海)”。随后,2012年第一家中国门店在上海开业。物语上海在中国的业务不断扩展,时至今日,已有18家门店,其中包含“北海道蟹冈田屋总本店”、“薪火烧肉源之屋总本店”等四种类型的门店。

 

     物语公司在日本一直积极地聘用国际员工,在外国员工培训方面积累了一定的经验。但即便是如物语公司这样拥有丰富经验的公司,在上海进行员工培训时,也遭遇了滑铁卢。企业的成长离不开店铺的扩张。但是开设多家店铺时,企业就必须雇佣许多员工。如果早期员工培训效果不理想,则可能导致每家店铺的服务水平不均衡,从而使得客户满意度下降。

 

     因此,2016年5月,物语上海引入了CAREERSHIP®学习管理系统,与管理层培训机构“物语餐饮大学(英文名称‘MONOGATARI FOOD BUSINESS ACADEMY’)”一起组建了人财培训体系。通过技能评估体系与在线学习(e-Learning)内容相结合的形式,激发了员工学习的积极性,促使在线学习(e-Learning)员工参与率突破八成的大关。

 

     那么,实现该成就的秘诀究竟是什么呢?这次,我们以外企进入中国市场时必经的员工培训难题以及解决对策为话题,与物语(上海)企业管理有限公司业务促进部负责人冈田由太先生、物语餐饮大学校长王新昕女士进行了深入地探讨。

[1]根据日本帝国数据银行的调查显示,截止2019年5月,进入中国市场的日本企业共有13855家。


目录 

1.  从模式转变开始

2.  员工培训应克服多店铺发展的风险

3.  视频教材长度3分内,要求“现学现用”

4.  通过“增加技能→使客户满意→自身成长与工资水平挂钩”的机制提升员工积极性

5.  导入效果:标准可视化,保持服务水平

6.  未来的展望

7.  总结

 

1.从模式转变开始

-  我们听说目前贵公司在中国有18家门店,想请教一下您,贵公司目前有多少员工呢?另外,从日本派遣的员工与当地雇佣的员工比率是多少呢?

 

冈藤先生:物语上海的员工大约有700人。日本派遣员工有13人。在这13名员工中还有6名是中国雇员。除此之外,其他的员工都是在中国雇佣的,因此,可以说物语上海约有98%的员工都来自当地雇佣。

 

-  听说贵公司在日本一直积极地招募国际员工。想必贵公司在培训拥有不同文化背景、思想、价值观的员工方面应该是相当地有经验。所以我想请教一下,在日本和上海展开的员工培训有什么不同呢?

 

王女士:在上海实施的员工培训与日本完全不一样。我们在日本聘用国际员工时,学历要求是大学毕业。他们与日本籍员工一样,在求职期间都参加了小林会长(现物语餐饮集团董事 特别顾问)的研讨会。此外,他们是在对公司经营理念表示认可后,才提出加入公司的申请。然而,我们在上海招聘员工时,遇到许多初高中学历、想来上海工作的地方年轻人。

 

冈藤先生:一般来说在工厂、零售业、餐饮业等劳动集约型产业中,员工的准入门槛比较低。尤其多数餐饮企业还会提供工作餐,所以对于此类年轻人来说,从事餐饮业便是找到了一份稳定的工作。

在新员工进入公司的阶段,很少员工立志从事餐饮行业或是对物语公司理念深有同感。因此,即使我们告诉员工:“顾客是上帝,满足顾客的需求是我们的使命。”但是,员工们还是不能够理解该理念的深义。每当新员工进入公司后,我们就有必要阶段性地培训员工理解工作与店铺服务之间的关系,如“我能做很多工作=我能使顾客满意=涨工资。”

 

那么我做如下总结。在中国聘用的员工,与充分理解公司经营理念加入公司的国际员工相比,他们的起点有所不同,从而导致上海的员工培训与日本的员工培训有很大差异。

 

2.员工培训应克服多店铺发展的风险

 

-  贵公司的培训体系究竟是怎样的呢?

 

王女士:目前我们公司的培训大致可分为管理层培训、普通员工培训以及兼职人员培训等三种。面向管理层的培训,主要由教育机构“物语餐饮大学”负责实施,每个月一次,在总部进行培训。培训内容是向店铺经理、副经理、厨师长以及副厨师长等管理层传授领导力、店铺管理等知识。面向普通员工与兼职人员的培训,主要是通过工作现场培训(OJT)和在线学习(e-Learning)等形式展开。培训内容主要涉及问候语、仪容仪表规范、菜单以及操作等问题。

有时,管理层也需要成为培训讲师(理解标准,从事实践的人)示范操作。这时,他们便通过在线学习(e-Learning)观看视频,进行自主学习。 

 

-  那么您能告诉我,贵公司引入在线学习(e-Learning)的原因是什么吗?

 

冈藤先生:像在我们餐饮行业,企业唯有提供人工服务上的附加值、努力做出自我特色,才能长期地生存。比如,在客人面前做料理,仔细地讲述料理的故事,不断地开发菜单等,提供这些日本式的高品质服务,对我们的发展很重要。若只有一家店铺,那么管理层的示范操作以及工作现场培训(OJT)等就能足够维持店铺的高标准。但是,随着店铺的对外扩张,维持标准的难度越来越大。为了在店铺、员工数量不断增加的进程中,维持服务水准,我想有必要明确“标准”,开展高效的培训。然而,为了实现这个目的,仅仅依赖文本手册是不够的,我们需要通过在线学习(e-Learning)将“标准”可视化。


3.视频教材长度3分内,要求“现学现用”

     

-  在线学习(e-Learning)系统里究竟有哪些教材呢?

 

王女士:比较有特色的教材有店铺运营、产品说明以及烹饪方法之类的。视频均是由店铺的王牌员工倾情演绎。我们一直在选拔“微笑迎客、仪容整洁、举止端庄”的模范员工出演我们的视频教材。这样的举措不仅激发了演出者本人的工作积极性,而且由于熟人本色出演的原因,观看教程的员工也因此对教程学习兴趣高涨。由于我们的菜单因季节而异,所以我们至少每三个月就需要更新一次新视频。另外,因服务以及烹饪方法更新,制定新规则后,我们也会及时更新视频教程。

 

冈藤先生:我们一直认为视频教材就该让员工看了就可以立刻上手。类似领导力和团队建设等视频,员工观看后,很难立刻掌握。像此类课程,我们一般都是让员工参加物语餐饮大学的集中培训,反复学习。而在线学习(e-Learning)中的相关课程,它的要求是要让员工观看后,只要模仿其动作就能立马实践。例如,冈田屋的招牌产品蟹锅。其中有一道工序是“员工需要当着客人的面,在餐桌上往蟹锅里面注入高汤(追鲣)”。注入高汤的细节操作很难用文字在手册上进行描述,所以员工难以还原规范的操作。但是,这是我们制定的标准操作流程。因此,只有把操作流程制作成视频教材实现可视化,才能使所有的员工理解并完美地执行。

 <学习画面>

王女士:我们考虑到并不是所有的员工家中都有电脑。所以我们的视频可以通过手机端进行观看,使员工们在出行过程中或是回家后都能轻松浏览访问。诚如您所见,为了让员工轻松地学习,所以我们将视频教材的长度控制在3分钟以内。

4.通过“增加技能→使客户满意→自身成长与工资水平挂钩”的机制提升员工积极性

-  听说贵公司的在线学习(e-Learning)参与率达到80%以上,请问贵公司督促员工学习方面下了一番怎样的功夫呢?

 

冈藤先生:我们每个月都会进行一次技能考核评估。首先,我们更新了一项制度。即通过自学技能,可以加薪。或者以培训师的身份教授别人技能也能加薪。观看在线学习(e-Learning)是升职加薪的必经之路。员工们会反复观看视频(即模范操作),了解和掌握操作标准。我时常看到员工们为了掌握标准操作,积极地观看在线学习(e-Learning)的内容。使得员工明确该如何做才能涨工资,向员工提供学习内容,创造随时随地都能学习的环境,以上三点,我认为非常重要。

 

王女士:上传新视频后,我们也会发送一份给管理团队。同时我们每月还会将员工参加在线学习(e-Learning)的情况,反馈给管理团队。因为所有店铺报告均是公开的,所以各店长们也会有竞争意识,努力改善自己店铺的状况。公司内部有一项选拔每家店铺的MVP制度。在线学习(e-Learning)的上课率也是店铺MVP考核的重要指标,因此每家店铺的店长都想方设法地鼓励员工参与学习。当然,这一切也离不开区域经理与我们事业部的支持。

 

-  您刚才也提到,有一些员工没有考虑过自己的职业规划。那么他们的学习积极性高吗?

 

王女士:首先,我们会告知这部分员工该如何做才能加薪。(例如刚才提到的技能考核机制)员工从独立接待客户成长到教导新人,或者被委以重任时,薪水与劳动价值开始达到平衡,于是员工就会生出想要积极工作的自主意愿。并且,当员工成长到一定水平时,他就能进入物语餐饮大学进行学习。我们发现员工进入物语餐饮大学学习后离职率很低。这一现象从侧面说明,只要员工在进入物语餐饮大学前一直使用在线学习(e-Learning)进行学习,进而被提拔进入物语餐饮大学后,员工的积极性将会被极大程度地激发。综上,我认为这是一个非常好的培训模式。

5.导入效果:标准可视化,保持服务水平

―  您感觉学习管理系统CAREERSHIP®效果如何呢?

 

冈藤先生:我只是做个假设。要是没有引进CAREERSHIP®系统的话,我想也许我们不能以现在的方式开拓业务。也就是说,通过引入在线学习(e-Learning)对我们实现服务标准可视化大有裨益。在线学习(e-Learning)正在发挥其作用,帮助我们还原标准服务应有的姿态。除了直营店,我们还向加盟店公开了在线学习(e-Learning)课程,致力于让所有员工理解我们企业的标准。


 <学习基本礼仪的教材>

<学习烹饪方法的教材>

-  参与者对在线学习(e-Learning)的评价如何呢?

王女士:管理层对在线学习(e-Learning)的评价很高。在引入在线学习(e-Learning)之前,所有的操作均需管理层来操作演示。但是现在,大家都会事先观看视频进行预习。而未掌握的部分,员工们可以通过工作现场培训(OJT)进行学习。这样一来,大大地提升了员工的学习效率。随着员工基本技能水平的提升,管理层们也能集中精力做该做的事情。

6. 未来的展望

-  今后,您还想通过CREERSHIP®做些什么呢?

王女士:今年9月,我们开了一家“烧肉王”的新店。它是我们公司第一家快餐店。因为现场注重“速度”,所以要求员工能够当机立断,立刻采取行动。基于上述情况,我想添加一个系列教材,旨在教授员工面临不同情况时如何适当地采取应对措施。

 

冈藤先生:我想希望在不久的将来,能够使用摄像头进行现场拍摄,通过人工智能(AI)来判断烹饪程序、摆盘以及温度等要素是否符合标准。然后,我还希望通过CREERSHIP®能够实现更多激发员工积极性的功能,例如:“告诉员工这样做非常好”;“要是在在线学习(e-Learning)系统上学习一下这个教材会更好”等等。

 

7. 总结

     对进军中国市场的外企而言,员工培训是一条必经之路。初期外企进入中国市场时总会遇到员工干劲不足、员工对企业经营理念认同感淡泊等问题。我们可以通过以下方式来解决该问题:(1)明确告诉员工如何做、该学习何种技能才能加薪;(2)提供基于在线学习(e-Learning)的易学视频教材等方式,以激发员工的积极性,挖掘培养具有管理潜质的员工。

 

     此外,还有一点在正文中没有提及。冈藤先生在采访中说道:“虽然每个国家都有她的个性,文化与风土人情也是各不相同,但大家所烦恼的本质上是一样的。努力成长,赚钱,就这一点来说,不管是中国人还是日本人,都是一样的。冈藤先生的话,令人印象深刻。

 

     出于文化与风俗的差异,我们应该采取怎样的措施促进员工的成长呢?倘若企业内部能有这样的机制,那么无论是来自哪国的员工,只要他有干劲,愿意进一步发展,便都能为公司事业作出贡献。透过物语(上海)企业有限公司的案例,我们似乎已经捕捉到了成功的诀窍。

 

     来宜信息科技(上海)也将竭诚为进驻中国的外企提供最优质的人才教育支持服务。